Выбор системы

По своей сущности MRP-II, которую можно назвать методом управления, понимая при этом MRP, как класс компьютерных систем, поддерживающих этот метод управления, является системой, ориентированной на будущее. Используя в качестве отправной точки основной производственный план, система позволяет рассчитать, когда то или иное изделие должно быть изготовлено, и на основе этого спланировать производство или закупку необходимых компонентов. Ввиду такой ориентации на будущее, концепция MRP-II может быть признана наиболее эффективной в случаях, когда производственная среда характеризуется значительной нестабильностью. Например, в условиях нестабильного спроса система MRP-II работает лучше, чем другие подходы. Также методы MRP-II чрезвычайно эффективны для позаказного производства - в случаях, когда каждый заказ клиента уникален и продукция, выпускаемая под заказ, имеет свои собственные характеристики и маршрут. Но эта система крайне чувствительна к точности исходных данных. При этом объем обрабатываемой информации практически не имеет значения, но очень важно, чтобы все (без исключения!) данные были обработаны и введены вовремя.

Для этого необходима организация на предприятии соответствующих методов управления, включая процедуры контроля и документооборота.

Компания "ОРГО-систем" предлагает предприятию прежде всего ввести процедуру упорядочения всех производственных отношений на предприятии, оптимизировать систему управления до такого уровня, который позволит установить систему управления уровня ERP.

Методика ОРГО предусматривает особенности управления российскими предприятиями, при ее создании учитывался менталитет российских руководителей, так как западные системы оптимизируют управление, если оно существует в западном смысле этого слова. Таким образом, все автоматизированные системы управления логично устанавливать после формирования первичного документооборота и внедрения стандарта типа ОРГО.

При описании деятельности предприятия в виде процедурных карт и хронограмм (см. НОУ-ХАУ и ИСТОРИЯ), устанавливаются конкретные работники, персонально ответственные за пункты внедрения системы, т.е. вводится система подотчетности, которая работает даже несмотря на некоторое сопротивление персонала против нововведений.

Человеческий фактор: снижение сопротивления изменениям.

Проведение кардинальных преобразований на предприятии является очень сложной задачей. Трудности ее решения в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление.

С началом осуществления структурной перестройки предприятие сталкивается с противоречиями между новой стратегией и прежними традициями управления. Возникает системное сопротивление нововведениям, от преодоления которых зависит успешность реализации всего проекта реструктуризации.

Для того, чтобы удачно провести изменения, необходимо:

• Проанализировать и предсказать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение
• Уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное)
• Установить статус-кво нового состояния (важно, чтобы новое положение дел в организации не просто оказалось формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью).

Формы сопротивления (скрытое противодействие изменениям).

• Отвлечение ресурсов. Распыление средств из бюджета на пополнение других проектов; основные сотрудники проектной группы получают новые назначения, оборудование отправляется на «плановый ремонт».
• Использование инерции. Сотрудники ожидают действий, решений или реакции основного исполнителя; предполагается, что претворение изменений осуществляется только после реализации другого проекта.
• Расплывчатость и сложность целей. Попробуйте инициировать конкретные действия, направленные на достижение целей, выраженных в самых общих абстрактных понятиях.
• Действия, направленные на ограничение информации. «Мы займемся проблемами сотрудников несколько позже», хотя это приведет к существенной задержке или фиаско проекта.
• «Замечательная мысль – остается только претворить ее в жизнь». И давайте соберем представителей всех существующих в организации профессий (функций), и будем анализировать разнообразные мнения, и примерять конфликтующие интересы с утра до вечера и с вечера до утра.
• Распыление энергии. Сотрудники проводят исследования, собирают данные, анализируют их, составляют отчеты, проводят специальные собрания…

Источники сопротивления.

Индивидуальные сопротивления изменениям. Человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности (например, когда работник не уверен в результатах и последствиях изменений);

• Вынужден рисковать, а это противоречит его натуре
• Чувствует, что в результате изменения он может оказаться лишним
• Не способен выполнять новую роль, отведенную ему в результате изменения
• Не способен и (или) не желает обучаться новым видам деятельности и осваивать новый стиль поведения.

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

• Инертность сложившихся организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм
• Сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»
• Прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений
• Сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Совместная работа персонала предприятия с профессионалами–консультантами фирмы «ОРГО-систем» позволяет в короткие и заранее согласованные сроки произвести необходимые преобразования, требуемые для установки автоматизированной системы управления производством. При этом сотрудники повышают свою квалификацию, устанавливаются новые отношения между подразделениями предприятия, предприятие реструктуризируется.